چالش های نو برای پیدا کردن مدیرعامل مناسب - مجله فازنما

درست است که بیشتر مدیران عامل تازه هنوز از داخل سازمان ها انتخاب می شوند: مثلا در سال 2020، 77 درصد مدیران عامل تازه S&P 500 در داخل شرکت ارتقا گرفته بودند.

اما در حالی که 20 سال پیش مدیران عامل بزرگ ترین گروه هدف این ارتقا ها بودند و 76 درصد این انتصاب ها را تشکیل می دادند، حالا تا حد زیادی جای خود را به کاندیدا های دیگری داده اند: سرپرستان بخش ها.

البته طبق یک مطالعه تازه، عملکرد هیچ یک از این دو گروه برجسته نیست و گروه دیگری به نام مدیران عامل جهشی به احتمال بیشتری شرکت های خود را به سوی عملکرد بهتر سوق می دهند.

مدیران جهشی یعنی افرادی که از یک سطح پایین تر از سطوح ارشد مدیریتی یا سرپرستان بخش ها می آیند و عناوینی مثل معاونت ارشد و مدیرکل دارند.

تمرکز بر فرصت و پیچیدگی

محققان شرکت مشاوره کاریابی و رهبری سازمانی اسپنسر استوارت (Spencer Stuart)، در بخشی از یک مطالعه گسترده در خصوص مدیران عامل، تمام جانشینی های مدیرعاملی شرکت های S&P 500 را از سال 2000 تحلیل کردند.

آن ها می گویند از آنجا که تعداد مدیران ارشد عملیاتی که ارتقا پیدا می نمایند رو به افول است، یعنی اولویت های استراتژیک در حال تغییر است.

کلادیوس هیلدبرند، از محققان این پروژه و یکی از مدیران اسپنسر استوارت، می گوید: نقش مدیر ارشد عملیاتی در دهه 90 و در نتیجه یکسری رویداد های مدیریتی مرتبط با کیفیت مثل کایزن (یک سیستم مدیریتی بر مبنای بهبود مستمر)، 6 سیگما (یک استراتژی کسب و کار که در پی مشخص و حذف علل خطا ها و نقص های یک فرآیند است) و... پررنگ شد؛ زمانی که تاکید رهبری سازمانی بر عملیات بود.، اما در سال های اخیر، شرکت ها مسطح تر شده اند و قدرت از وظایف به واحد های کسب و کار انتقال یافته است.

هیلدبرند می گوید: پست های رهبری سازمانی در هر بخش، مزیت های مدیریت پیچیدگی را با تجربه تشخیص فرصت و رویداد های بازار ترکیب می نماید.

در سال 2020 مدیران ارشد عملیاتی 38 درصد مدیران عامل تازه را تشکیل داده اند. سرپرستان بخش ها با 36 درصد، فقط دو درصد از آن ها کمتر بودند و مدیران ارشد اقتصادی با 9 درصد در جایگاه سوم قرار گرفتند.

مدیران ارشد اقتصادی برای هیات مدیره هایی جذابیت دارند که می خواهند استمرار شرکت را تضمین نمایند، چون آن ها اغلب دست راست مدیرعامل محسوب می شوند.

کاندیدا های جهشی- آخرین گروهی که درصد قابل توجهی در این مطالعه دارند- تقریبا 5 درصد مدیران عامل تازه را تشکیل می دهند.

این مطالعه با در نظر گرفتن نقش مدیرعاملی و شناسایی اینکه جانشینان مدیرعامل از کجا آمده اند، عملکرد شرکت را مورد آنالیز قرار داد. محققان مدیران را بر اساس بازگشت سرمایه سهامداران متناسب با بازار، تقسیم بندی کردند.

مدیران جهشی که کمترین احتمال انتخاب را داشتند، از نظر عملکرد در یک چهارم اول قرار گرفتند: 41 درصد. آن هایی که قبلا سرپرست بخش یا مدیر عملیاتی بودند، به ترتیب با 27 و 25 درصد، یک چهارم های بعدی را تشکیل دادند و سهم مدیران ارشد اقتصادی فقط 8 درصد بود.

بعلاوه احتمال اینکه مدیران جهشی در یک چهارم پایینی قرار بگیرند، کمتر از مدیر اقتصادی بود؛ با اینکه آن ها تجربه ای در سطوح ارشد مدیریتی نداشتند. این الگو ها بعد از اینکه تفاوت های صنعتی و بعلاوه ویژگی های سازمانی و بازار و عملکرد قبل از کرونا هم کنترل شد، ثابت بودند.

با اینکه محققان دلایل عملکرد برتر مدیران جهشی را به صورت کمی تحلیل نکردند، اما بر اساس یکسری مصاحبه ها و تجربه مشاوره خود، به نظریه هایی رسیدند.

نظر آن ها این بود که در ارزیابی کاندیدا ها - حتی در سطح خود مدیرعامل - بهتر است مهارت ها و توانایی ها ارزشمندتر از تجربه تلقی گردد. وقتی اعضای هیات مدیره یک مدیر جهشی انتخاب می نمایند، در واقع یک پتانسیل را انتخاب نموده اند. این افراد ظرفیت این را دارند که فراتر از آنچه نشان داده اند عمل نمایند.

البته این به آن معنا نیست که اعضای هیات مدیره صرفا باید جهشی ها را انتخاب نمایند. مدیران عامل بسیار موفقی را می توان مثال زد که قبلا نقش های متفاوتی داشته اند.

جانشینی ها فرق دارد. یافته های تحقیق در عوض نشان می دهد که هیات مدیره شرکت ها باید روابط عمیق تری با سطوح پایین سازمان های خود ایجاد نمایند؛ کاری که قبلا به ندرت اجرا شده است.

در واقع، تحقیق سال 2014 موسسه توسعه مدیریتی و راک سنتر استنفورد، نشان می دهد بیشتر اعضای هیات مدیره، از جزئیات مهارت ها، قابلیت ها و عملکرد مدیران، حتی یک سطح پایین تر از مدیرعامل، خبر ندارند.

فقط حدود نیمی از اعضایی که مورد نظرسنجی قرار گرفته بودند، اعلام کردند نقاط قوت و ضعیف مدیران رده های پایین تر را می دانند. هیلدبرند می گوید: هیات مدیره باید مشارکت فعالی در فرآیند توسعه استعداد ها در سازمان داشته باشند.

آن ها باید کاندیدا های غیرمحتمل و بعلاوه کاندیدا های احتاقتصادی را بشناسند و اطلاعات خود را از مدیران عامل بالقوه افزایش دهند.

صعود به مرحله بعد

در نهایت، محققان امیدوارند کارشان بتواند به مدیرانی که در پی توسعه قابلیت ها و تجربه موردنیاز برای شغل های ارشد است، یاری کند.

این تحقیق بعد از انجام یک فراتحلیل در خصوص 100 کاندیدای مدیرعاملی، فرصت های توسعه را برای رهبران سازمان در هر یک از نقش هایی که سکوی پرتاب مدیرعاملی هستند شناسایی نموده است: مدیران ارشد عملیاتی هر چه بیشتر به چشم نیروی کار بیایند و طرفدارانی در کل سازمان داشته باشند، می توانند موقعیت بهتری برای جانشینی مدیرعامل ایجاد نمایند.

سرپرستان بخش ها باید منظره و درک خود را از کسب و کار در سطح بنگاهی ارتقا دهند و مثلا برای پروژه هایی در سطح شرکت داوطلب شوند.

مدیران ارشد اقتصادی از به دست آوردن تجربه عملیاتی خارج از حوزه اقتصادی منتفع خواهند شد و آن هایی که در سطوح پایین تر هستند و می خواهند به سمت مدیریت جهش نمایند، باید خود رادر معرض تحلیلگران، سرمایه گذاران، اعضای هیات مدیره و دیگر ذی نفعان خارجی قرار دهند.

به صورت ایده آل، به گفته سئونید چارلزورث، یکی از مشاوران اسپنسر استوارت، فرآیند توسعه استعداد ها در شرکت ها چنین فرصت هایی را ایجاد می نماید.

او اضافه نموده: در واقعیت، کسانی که در پی مدیرعاملی هستند، اگر حس می نمایند در نقش های فعلی خود گیر نموده اند، با حرکات جناحی در داخل یا حتی خارج از شرکت، باید در پی این نقش باشند. فعلا، سرپرستی یک واحد شرکت، احتمال مدیرعامل شدن یک فرد را بیشتر می نماید.

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR